Ga naar hoofdinhoud

Chain Logistics: ‘Net zo goed zijn voor je mensen als voor je klanten’

Rob Jansen (58) is directeur/eigenaar van Chain Logistics in Uden en Nijmegen. Het van oorsprong koeriersbedrijf viert volgend jaar zijn 20-jarig jubileum. Tot zover niets bijzonders. Maar Chain Logistics gaat verder dan het oog reikt. Het is een social enterprise. Een bedrijf dat zoals Jansen het formuleert “de klanten optimaal wil ontzorgen, maar ook goed wil zijn voor het personeel én gewoon winst moet maken.” [INHOUD | INDEX TTMnl2019_4_54]

Bij Chain Logistics werken 75 mensen. Het bedrijf verzorgt niet alleen koeriers- en transportwerk, maar heeft daarnaast ook een uitgebreid scala aan aanvullende diensten voor hun klanten. Daaronder vallen stickeren, assemblage, controle en sortering en een aantal diensten als detachering en re-integratie van mensen. Daar is het nodige aan voorafgegaan. Jansen zat een belangrijk deel van zijn werkzame leven in de logistieke inkoop bij grote Amerikaanse ondernemingen. Dat ging hem goed af. Toch kreeg hij zoals hij zelf zegt steeds meer slapeloze nachten van de Amerikaanse manier van leiding geven. “Natuurlijk gaat het uiteindelijk altijd om de winst. Maar in het Anglo-Amerikaanse model tellen mensen niet of nauwelijks. Ik vond dat dat anders moest kunnen.”

Gaat het dan niet altijd om de winst?

“Natuurlijk. Als je geen winst maakt, houdt alles op. Maar tussen profit pur sang en zeg maar menselijk ondernemen, zit een groot gebied waar je wel degelijk het verschil kunt maken. Bij Amerikanen gaat het alleen om de tent en telt het belang en welzijn van de mensen veel minder. Voorbeeld: ik werkte bij de Nederlandse vestiging van een Amerikaans bedrijf in elektronica. Die besloot plotseling onze vestiging naar Singapore te verhuizen, hoewel die kerngezond was. Dus iedereen op straat. Na een jaar kwam het bedrijf weer terug want het viel toch tegen. Maar intussen was het leed voor al die gezinnen wel geschied.”

‘Ik hoef niet perse tien vestigingen, ik wil alleen maar helpen’

Maar je kon je toch staande houden. Wat stond je dan het meeste tegen?

“Ik kreeg door de jaren heen steeds meer weerstand tegen de manier van leidinggeven die er van mij verwacht werd. De druk vanuit het moederbedrijf werd steeds groter, mensen die even niet optimaal functioneerden, gingen er uit. Er tussen in zat niets en ik moest daarin mee. Eind 1999 was voor mij de maat vol. Ik wilde veel meer proberen het beste uit mensen te halen en ze niet zomaar afschrijven als het even niet past. Ik denk dat het gewoon in mij zit om anders naar de samenleving te kijken. Daarbij had ik altijd al de ambitie om ooit voor mij zelf te beginnen. Dus toen ik een koeriersbedrijf kon overnemen dat de ritten deed voor een bedrijf waarvoor ik eerder gewerkt had, zag ik mijn kans.”

Ze zeggen wel dat als je geld hebt, je dat vooral niet in transport moet investeren…

“Dat klopt. Ik zal je het nog sterker vertellen: ik had op dat moment helemaal niets met transport. Ik zag vooral een goed basisinkomen. Want het stond voor mij vast dat ik veel breder wilde met Chain Logistics, zoals het bedrijf zou moeten gaan heten. Ik moest het ook wel anders gaan doen. Want dat basisinkomen klopte wel. Maar dat kwam wel voor 95 procent van één klant. Dat was natuurlijk best tricky.”

Van zuiver koeriersbedrijf  naar social enterprise is nog een lange weg…

“Ik begon in 2000 met 6 auto’s, we hebben er nu 37. Maar daarmee heb je nog geen social enterprise. Een sluitende definitie daarvoor is er nog steeds niet. Maar volgens de meesten is een social enterprise een bedrijf dat een product of een dienst levert en een verdienmodel heeft waarbij geld verdienen niet het hoogste doel is. Een social enterprise gebruikt dat geld om hun missie te bereiken. Meestal het creëren van een maatschappelijke impact. Alleen is dat met de kennis van nu. In 2000 had ik daar geen weet van en was ik daar nog lang niet. Mijn idee was: klanten optimaal ontzorgen, winst maken én zoveel mogelijk mensen een kans geven en daar goed voor zijn. Bij de bedrijven waar ik eerder werkte, wilden ze het liefst high potentials. Die kunnen veel maar zijn ook veel minder loyaal. Als het gras ergens anders groener lijkt, zijn ze weg. Voor een deel had en heb ik natuurlijk goede vaste krachten nodig, zeker op de auto’s. Het rendement op transport is te beperkt, dus dat moet efficiënt. Maar voor toegevoegde diensten ligt dat anders. Dat is mijn succesdeel. Chain heeft laten zien dat je juist dat deel van het werk heel goed kunt doen met mensen die een afstand hebben tot de arbeidsmarkt. Het is win-win. Onze added logistic value maakt ons meer waard voor onze klanten zodat ze blijven. Dat maakt onze bedrijfsvoering stabiel. Tegelijkertijd bieden we de zwakkeren op de arbeidsmarkt een stabiele en vertrouwde werkomgeving. Dat maakt ook loyale werknemers. We leiden ook mensen op voor detachering naar andere bedrijven. Dan kom je richting een social enterprise. Alleen wist ik dat toen nog niet. Ik vond het heel normaal dat je zo een bedrijf opbouwt. Maar tegelijkertijd had ik het gevoel ontzettend alleen te opereren.”

‘Tussen profit pur sang en menselijk ondernemen kun je het verschil maken’

Maar alles wat je wilde, lukte. Wat miste je dan?

“Ik had geen idee dat we iets heel unieks deden. Dat werd mij pas duidelijk toen we in 2007 een tweede vestiging in Nijmegen wilden openen. Toen kwam ik in gesprek met mensen van Stichting Anton Jurgens Fonds dat ondernemende initiatieven, gericht op kwetsbare groepen binnen de samenleving steunt. Die zeiden tegen mij: ‘Rob, je moet eens gaan kijken op de site van Social Enterprise.nl. Want alles wat ze daar zeggen, zijn jullie. Jullie zijn een echte sociale onderneming. Toen besefte ik dat we met Chain Logistics ergens bij hoorden. Dat wij niet de enigen zijn die vinden dat het anders kan. Dat was zo’n openbaring.”

Brengt dat een heel andere managementvorm met zich mee?

“Ja en nee. Het is je reinste people management. Maar je bent ook een gewoon bedrijf waarbij je wel eens iemand moet ontslaan. En natuurlijk hebben we hier lang niet alleen mensen met een beperking. Zeker bij de transportafdeling werkt dat niet. Toch kan het ook daar anders. Zo heb ik acht gepensioneerde chauffeurs van 65 jaar en ouder. De oudste is 77. Voor die mensen is het veel meer dan alleen dat werk hier. Die komen hier elke dag ’s morgens naar de kantine, krantje lezen, beetje kletsen. En als er een rit is, gaan ze. Die van 77 rijdt nog elke dag. Als je op die manier oud mag worden, is dat toch geweldig?”

Krijg je veel steun van gemeenten? Die moeten toch blij zijn met bedrijven als dat van jou?

“We gaan zoveel mogelijk om gemeenten heen want er is geen landelijk beleid. Elke gemeente doet iets op eigen houtje met regels die elke maand kunnen veranderen. Terwijl zij belang hebben bij bedrijven als Chain Logistics. Wij hadden ooit het heilig streven om met landelijk tien vestigingen iets te doen aan het arbeidsparticipatieprobleem. We hebben met 15 gemeenten om tafel gezeten. Ze vonden onze plannen geweldig maar geen instantie verbond daar enig commitment aan. Dan houdt het op want ik hoef niet perse tien vestigingen te hebben: ik wil alleen helpen.”

Als je nu terugkijkt, wat heeft het je naast voldoening tot nu toe gebracht?

“Ik denk dat voldoening voor elke ondernemer bovenaan moet staan. Anders moet je stoppen. Maar als normaal ondernemen al lastig is, is sociaal ondernemen nog een keer extra lastig. Net als elke onderneming moet je winst maken. Maar je wilt daarnaast ook impact hebben. Dat is een extra drijfveer die veel energie kost. Maar het belangrijkste is dat ik weer rustig slaap. Natuurlijk heb ik nu weer andere uitdagingen. Maar die zijn toch veel meer grijpbaar dan toen ik in loondienst was.”

#socialenterprise
#peoplemanagement
#addedvalue

TEKST: BERT ROOZENDAAL | FOTO’S: KOOS GROENEWOLD

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.

Zorg dat u niets mist. Neem nu een jaarabonnement op TTM.nl met 25% korting. Abonneer