fbpx Ga naar hoofdinhoud

BAS Group wil ketenregisseur zijn

Familiebedrijven zijn niet zelden gefundeerd op traditie. Mooie tradities ook, maar niet altijd even effectief. Terugkijken is mooi, maar vooruit kijken brengt meer. Dat is duidelijk na een indringend gesprek met Lorenzo Bas, CEO van familiebedrijf BAS Group. [INHOUD | INDEX TTMnl2018_6_12]

Het bedrijf heet BAS en de CEO heet ook zo. Kan niet missen, het imposante pand in Etten-Leur is een familiebedrijf. Lorenzo Bas: “Mijn vader en moeder hebben in 1986 hun eigen transportbedrijf opgericht. Ze hadden al een bedrijf samen met mijn oom en tante: Marvo Transport. Dat reed op Frankrijk en Italië. Uiteindelijk kwam er een splitsing: uiteindelijk gingen met ouders samen verder met het transport op Italië, mijn oom en tante met Frankrijk. In 1992 zijn mijn ouders begonnen met spoorvervoer op Italië, nu gaat bijna al het vervoer op Italië per spoor. In 2000 ben ik er bij gekomen. Toen hadden we 40 trucks en 50 medewerkers.”

En nu? Ik heb de indruk dat het bedrijf nu fors groter is.

“Dat klopt. Nu hebben we zo’n 200 man personeel en 90 vrachtauto’s en ruim 200 trailers en wissellaadbakken. De activiteiten zijn echter veel breder geworden dan enkel wegtransport, dus die cijfers zeggen niet zoveel. BAS Group is op te delen in vier bv’s, staande voor het werk van nu: BAS Logistics, voor al het expediteurswerk, BAS Transport, voor al het transport naar Italië en Frankrijk, Hereijgers (dat we in 2008 overnamen) voor alle Benelux distributie en BAS Warehousing, voor alle opslag. De activiteiten zoals we ze nu hebben zijn ook een direct gevolg van de crisis in 2008. Toen moesten we reorganiseren, inkrimpen en heb ik een nieuwe businessplan geschreven waarmee we minder afhankelijk werden van transport. We wilden een rol als regisseur in de logistieke keten hebben en dat is nog altijd het uitgangspunt.”

Hoe is nu de verhouding tussen internationaal transport en distributievervoer?

“Dat ligt er aan hoe je het bekijkt. Het internationale transport bedraagt qua aantal zendingen 25 procent van onze activiteiten. De overige 75 procent van de zendingen is voor de Benelux-distributie. Maar wat je ver brengt, brengt ook meer op, dus als je naar de omzet kijkt zijn de verhoudingen precies andersom.”

Jij bent een relatief jonge manager, maar van een familiebedrijf met historie. Pakt jouw generatie het anders aan dan, laten we zeggen, die van je ouders?

“Ja, want de tijden veranderen, maar het bedrijf verandert ook. BAS is een service-georiënteerd bedrijf, wat zo duurzaam en innovatief mogelijk wil opereren. Ik ben de enige Bas-telg in het management, maar het managementteam bestaat uit nog 4 man. We geven onze medewerkers veel verantwoordelijkheid, laten ze mini-ondernemers zijn, zelf dingen ontwikkelen. Dat ligt sommige mensen wel, anderen voelen zich in die veranderende bedrijfscultuur niet meer thuis. Er is best wat personeelsverloop geweest het afgelopen jaar. We willen onze medewerkers ook bijstaan in hun taken. Zo hebben we zelfs een lifestyle coach in huis. We willen ook sociaal innovatief zijn.”

Ook sociaal innovatief…. Op welke gebieden nog meer dan?

“Je moet je bedrijf altijd in ontwikkeling houden, kijken waar er winst is te behalen. We zijn met Hereijgers onderdeel van DistriXL, een samenwerkingsverband van logistieke familiebedrijven. We werken echt samen en zijn daarin heel transparant. Kijk, we hebben zelfs een app waarop we de distributie-activiteiten in ons gezamenlijk netwerk kunnen zien, tot aan de aankomsttijd aan toe. Door data te delen en samen te werken verhogen we de kwaliteit van transport, maar ook de efficiency van onze activiteiten.”

Wat levert zo’n samenwerking precies op dan? Ik hoor van veel ondernemers dat het rendement nogal matig is.

“Daar moeten wij ook op letten. Transport is natuurlijk nogal kapitaalintensief, zeker als het om het wagenpark gaat. Dus moet je slim zijn, kijken waar je in investeert. Stel dat we niet in DistriXL zouden participeren, dan moest ik daarvoor 12 vrachtwagens kopen. Dat is zo’n forse investering, die krijg ik niet rendabel. Een vrachtwagen is niet altijd de meest effectieve investering. Als ik moet kiezen of ik een ton investeer in een auto of in ICT, dan kies ik voor het laatste. Dat heeft meer opbrengst. Of in twee logistic engineers, ook een goede besteding. Als het om rendement gaat, leveren expeditie en logistic services meer op dan transport van A naar B.”

Wat doen die andere ondernemers dan verkeerd?

“Ik kan niet over anderen oordelen natuurlijk. Maar als je kijkt naar de vaste kosten, dan blijven die stijgen, terwijl de opbrengsten min of meer gelijk blijven. Dan moet je toch in actie komen, eens even goed gaan rekenen. Durf maar eens wat meer te vragen. Doe je dat niet, dan is er kans dat het fout gaat. En ja, dat zie je momenteel om je heen ook gebeuren.”

Je moet dus blijvend werken aan meer opbrengst. Hoe doe je dat zelf?

“Voor komend jaar wil ik de interne processen tegen het licht houden. Kijken waar we ze kunnen verbeteren, effectiever maken. Waar mogelijk met minder mensen het zelfde werk doen. Zo hebben we in ons warehouse een rollenbaan voor het lossen van containers in gebruik genomen. Dit jaar hebben we ook de elektronische vrachtbrief in gebruik genomen. Scheelt enorm veel werk, tot wel 3 fte. Er is nog veel verbetering mogelijk, onder meer met slimme ICT. Zo is onze planning bezig met een koppeling met leveranciers en werken we in DistriXL aan central billing. Goede ICT geeft je bedrijf kracht.”

Dit jaar vielen jullie op met de bushokjescampagne voor nieuwe chauffeurs. In welke mate voelen jullie het chauffeurstekort?

“Dat was een probleem voor ons. Omdat we groter groeien, hadden we te maken met verloop, ook bij chauffeurs. De wensen van medewerkers veranderen ook, ze willen soms maar 3 of 4 dagen werken. Dat verandert je werkwijze als transporteur. Het aantrekken van jonge mensen was ook een probleem. Daarom hebben we campagne gevoerd met advertenties in bushokjes, want die komen jongeren weleens tegen. Adverteren in de krant heeft weinig zin, want die lezen ze niet. De campagne leverde ons 130 sollicitaties op. We hebben onze rij-optimalisatie Driver+ omgevormd naar een rij-opleiding en kunnen nu een opleidingsprogramma aanbieden, ik denk als enige in de regio. Ik zie andere transporteurs worstelen met het werven van chauffeurs, maar ze bieden dan geen stageplekken aan, en hebben ook geen contacten met ROC’s en HBO opleidingen. Daarmee investeer je ook in de toekomst van je personeelsbestand.”

In 2015 won BAS de ondernemersprijs van TLN. De award staat nog bij de receptie. Wat heeft die prijs voor jullie betekend?

“Publicitair heel veel. Je kan zo’n award goed benutten. In veel landen zijn ze gevoelig voor een ‘award winning company’. Het heeft ons nog meer op de kaart gezet. Nationaal, maar zeker ook internationaal.”

Jij bent zelf heel actief bij TLN en tegenwoordig ook bij FENEX. Wat is de meerwaarde van het lid zijn van TLN?

“Met BAS waren we al lid van KNV, met Hereijgers kwam TLN daar bij. Toen gingen mijn ogen open voor wat TLN allemaal te bieden heeft, met toegang tot diverse diensten. Tijdens onze reorganisatie kreeg ik informatie over arbeidsrecht, als forwarder moest ik een bedrijfsreglement opstellen en kon ik terecht bij FENEX. Ook kom je veel te weten over wet- en regelgeving en bij boetes is er altijd wel iemand die raad weet. Ja, dat lidmaatschap kost wat, maar het inhuren van een consultant of jurist is ook niet gratis. Met TLN kunnen we ons werk nog beter doen, en daar gaat het uiteindelijk om.”

TEKST: ARJAN VELTHOVEN | FOTO’S: KOOS GROENEWOLD

#rendement
#procesverbetering
#tln

Zorg dat u niets mist. Neem nu een jaarabonnement op TTM.nl met 25% korting. Abonneer