De Load Performance Indicator (LPI) moet zowel vervoerders al verladers een realistischer beeld van de vervoersprestaties geven. Anders dan traditionele indicatoren zoals de beladingsgraad meet de LPI hoe efficiënt de laadruimte tijdens de hele rit wordt benut. Tijdens een informatiesessie van de Topsector Logistiek vertellen de transportbedrijven Van der Wal en Cornelissen waarom ze gebruik maken van de LPI. “Verladers hebben de macht gegrepen. We hebben alle flexibiliteit ingeleverd.”
Van der Wal heeft een eigen meldpunt voor (half)lege vrachtauto’s opgezet. Chauffeurs van het Utrechtse transportbedrijf kunnen daar melding maken van misstanden in de laadruimte. “Heb je als verlader maar vier pallets te vervoeren? Bestel dan geen hele vrachtauto, maar een bestelauto”, zegt CEO Henk van der Wal, die vervolgens een foto van vrachtauto op weg naar Oekraïne laat zien. De laadruimte staat vol pallets, maar op elke pallet ligt maar één doosje. De oorzaak van de lage beladingsgraad blijkt te liggen in de interne procedures van de verlader. Van der Wal neemt daarmee geen genoegen: “Dit is gewoon crimineel gedrag.”
Maar weinig transportondernemers zijn zo bevlogen over duurzaamheid als Van der Wal. Hij laat geen kans voorbijgaan om met zijn opdrachtgevers te sparren over het verhogen van de beladingsgraad en het verminderen van het aantal lege kilometers. Dat levert soms succes op, zoals die keer dat is afgesproken om pallets met toiletpapier twee hoog in de vrachtauto te stapelen. Veel vaker echter leiden de gesprekken tot teleurstelling. “Ik probeer elke dag opdrachtgevers over te halen om een LZV in te zetten, meestal tevergeefs. Een LZV scheelt 35 procent in CO2-uitstoot, maar ik hoor vrijwel geen valide argumenten om nee te zeggen. Ik snap er niets van.”
Realistischer beeld
De Load Performance Indicator (LPI) moet het transportbedrijven gemakkelijker maken om dit soort gesprekken aan te gaan. Door onder meer stijgende kosten, aanhoudend personeelstekort en hoge investeringen in elektrische voertuigen groeit de noodzaak om het laadvermogen beter te benutten. Traditionele indicatoren zoals de beladingsgraad geven echter een vertekend beeld en zijn niet meer zo goed bruikbaar, zeker niet nu de complexiteit in transport toeneemt. Veel transportbedrijven meten de beladingsgraad alleen op het moment dat een vrachtauto vertrekt, maar dat zegt niets over de beladingsgraad op de terugweg. De LPI meet hoe efficiënt het laadvermogen tijdens de hele rit wordt benut, wat een realistischer beeld van de vervoersprestatie geeft.
Hoe werkt de LPI? Stel dat een vrachtauto is volgeladen met 25 ton lading en 100 kilometer aflegt tot de eerste stop. Tijdens dit deel van de rit is dan 25 x 100 = 2500 tonkilometer vervoerd. Als de vrachtauto vervolgens 12,5 ton lost en met de overgebleven 12,5 ton een afstand van 50 kilometer aflegt tot de tweede stop, is dat deel van de rit goed voor 12,5 x 50 = 625 tonkilometer. Tot slot rijdt de lege vrachtauto nog eens 50 kilometer naar de laatste stop om een retourlading op te pikken: 0 x 50 = 0 tonkilometer. De LPI van deze rit kan worden berekend door alle tonkilometers bij elkaar op te tellen en te delen door de totale afstand: 3125 / 200 = 15,6 ton.
Meer ruimte voor planning
Om het gebruik van de LPI te bevorderen, heeft de Topsector Logistiek onderzoek laten doen bij twee transportbedrijven: Van der Wal uit Utrecht en Cornelissen uit Nijmegen. Daaruit blijkt dat het laadvermogen beter wordt benut als transportbedrijven meer ruimte krijgen om ritten flexibeler in te plannen. Zo stijgt de LPI met 8 procent als het tijdvenster met 50 procent wordt verruimd en met 11 procent als de orderdoorlooptijd met 50 procent wordt verlengd. Als verladers per order 50 procent meer bestellen, stijgt de LPI zelfs met 27 procent. Daar staat tegenover dat de LPI met 11 procent daalt als het aantal stops per rit met de helft toeneemt.
Transportbedrijven beschikken met deze cijfers over harde argumenten om het gesprek met opdrachtgevers aan te gaan. Dat is nodig, stelt Mark van der Drift. “We worden geconfronteerd met grote kostenstijgingen, maar de productiviteitsstijging is niet groot genoeg om die hogere kosten te compenseren”, vertelt de CEO van Cornelissen. “Volgens de Topsector worden transportbedrijven door de ontwikkelingen gedwongen tot samenwerking in ecosystemen. Met Albert Hein hebben we een opdrachtgever die dat in een vroegtijdig stadium heeft ingezien. We moeten slimmer, digitaler en duurzamer opereren. En meer samenwerking is daarvoor de enige oplossing.”
Moet- en mag-producten
Zowel Van der Wal als Cornelissen hebben de LPI geïmplementeerd. Van der Wal gebruikt de LPI als indicator die elke twee minuten opnieuw wordt berekend, terwijl Cornelissen de indicator achteraf in het wekelijkse overleg bespreekt. Door slim te plannen probeert het bedrijf van Van der Drift de LPI elke week te verbeteren, onder meer door onderscheid te maken tussen moet- en mag-producten. Moet-producten zijn producten die een winkel van Albert Heijn per se nodig heeft om lege schappen te voorkomen. Mag-producten mogen ook op een andere dag worden aangeleverd en kunnen worden gebruikt om vrachtwagens vol te maken. “Daarnaast blijkt uit data dat we de CO2-uitstoot met 18 procent kunnen reduceren als we files vermijden. Waarom zouden we op drukste moment van de dag aansluiten op de Ring van Antwerpen om de winkels van Albert Heijn in België te beleveren? Dat kan ook op een ander moment”, stelt Van der Drift.
Van der Wal is vooral blij met de conclusie dat meer flexibiliteit leidt tot efficiëntere ritten en lagere uitstoot. “Neem het reserveren van slottijden voor het laden en lossen bij warehouses. Ik begrijp dat die slottijden helpen om de interne processen in het warehouse efficiënter te maken, maar de transporteurs hebben daar niets voor teruggekregen. Die maken nog steeds dezelfde marge als voorheen, maar hebben alle flexibiliteit moeten inleveren. Verladers hebben de macht gegrepen. Alleen een prijsverhoging van 30 procent of meer kan hen misschien verleiden tot ander gedrag.”
Heftruckchauffeur als obstakel
Tijdens de discussie over de LPI blijkt hoe belangrijk het is om het gesprek met verladers op het juiste niveau te voeren. “Als je begint op operationeel niveau, kom je nooit tot verbeteringen. Daarvoor is het zaak om overleg te voeren op managementniveau. Alleen als op dat niveau interesse bestaat, kan het lukken om het transport efficiënter te maken”, stelt Van der Drift.
Maar alleen een gesprek op managementniveau is ook niet voldoende. Dat blijkt uit het verhaal van Van der Wal over een project dat moest resulteren in aanzienlijk minder lege kilometers. Enige voorwaarde was dat het transportbedrijf meer flexibiliteit werd gegund in het tijdstip van aanlevering. “Twee maanden lang verliep dat project uitstekend. Tot het moment dat de verlader belde met het verzoek om toch weer zoals voorheen voor vier uur aan te leveren. Het grootste obstakel bleek de heftruckchauffeur te zijn, die na vier uur geen vrachtauto’s meer wilde lossen en zijn heftruck niet aan een collega wilde afstaan. We hebben duidelijke afspraken gemaakt, maar de verlader is er niet in geslaagd om die afspraken intern te borgen”, stelt Van der Wal. “Om dat te voorkomen, hoop ik dat de LPI uitgroeit tot een officiële norm.”
